年会主题标语2023，年会主题标语2021霸气

导语：

华为公司最新的2022年度颁奖年会主题：进攻是最好的防守，有质量地活下去就是胜利。dare to challenge，dare to thrive，真是让人心潮澎湃，蠢蠢欲动！

这句话，一些企业也在说，甚至一些企业也在准备这样做。但是，我们还是劝一些企业不要盲动的不顾一切去冲锋，或许自己的激情、口号、行动，与正确的就是有些不同。

因为，任何时候，不能打一场无准备之仗。因为，绝大部分战争，未打之前胜负可能已定！

原创作者：谭长春 华夏基石首席专家 《华为基本法》承拓人 打造100个小华为发起人 网易财经名家 福布斯全球战略研究专家

1.有”道”承载的进攻与没有“道”的进攻有不同

华为的“道”（即华为的哲学）是“灰度”哲学，也就是这个世界不是全部是黑，也不全部是白。

这其实跟“危中有机、机中有危”的逻辑是完全相通的。

任正非一直有危机感，他说，华为公司从来没有成功，只有成长，天天思考的只是失败。他始终是在机遇中看到危机，这也使他逃离了将来发展机会的一些不良外界影响，比如华为公司虽然全球170多个国家地区有业务，但华为公司现在在美国并没有工厂建设，这使2019年美国对华为的实体清单惩罚，当大家都说华为公司被逼退出美国时，其实华为公司还没有真正的以工厂形式进入美国。他的这种“机中有危”的理念，使华为公司逐步从实体清单的惩罚中，已经在2022年开始走出阴霾。所谓“打不死的，真的是使华为更强大”。

当然，华为公司的“灰度”哲学也使华为始终在危险中看到机会。华为云在最近这几年突飞猛进，也是对自己在传统业务发展的过程中看到了突破的方向。新能源汽车行业，虽然实体制造发展迅猛，但近期的报道中也可以看到行业其中暗藏危机四伏，华为公司打造新能源车的操作系统，既能迎应未来新能源发展市场巨大空间，又能规避掉当下实体制造的重重难题与困境。

所以，华为公司的进攻，在“机中有危”中排除掉各种困难，在“危中有机”中找到新的城墙口，全力冲锋。

所以，华为公司的进攻，可能跟一些“拍脑袋”式决策的企业、“信闯式”的进攻、取巧式的进攻，可能是有极大的不同的。

2.有“法”支持的进攻与没有“法”的进攻有不同

我曾经在2022年撰文提到，任正非通过七年的军队作战思想熏陶以及三十多年的企业经营积累，通过2021、2022年分三批共20个军团的成立，已经基本实现了任正非企业军事管理思想的体系化应用与落地。华为公司现在20个军团在运作，而其他的如端到端、一线呼唤炮火、从屯兵到精兵等，是华为已经掌握与现实操作了大量的进攻方法。这里也包括最近一篇网络文章，关于在云方面的几大巨头竞争中，华为公司一线作战同友商的对比，华为团队已经实现了华为公司三十多来年在各种客户合作、销售与服务方面的成熟路径、手段与方法。

当然，华为公司有更多的一些创新方法在实现更多的进攻，去实现更多的“打胜仗”。比如在手机店里卖新能源车，以及卖掉荣耀品牌来轻装上阵，比如说华为手机mate 50通过自己的一些独到开发与应用来实现在中高端手机市场杀出一条自己的血路，并取得“让人禁不住拿出大拇指来称赞”的成功。

近期，传出一些企业向高端品牌进攻的热点话题。这种自己使劲拔高产品，通过品牌名称区分认知，没有积累真正的专业方法、方式来悉心打造品牌，就比较难以看到成功，可能只有失败。所以，没有方法、专业手段、抱有侥幸心理的进攻，在当下的“乌卡”时代，或许打胜仗的机会并不多，甚至可能本希望“用进攻来实现防守”，倒被杀得狼狈而归，甚至片甲不留！

3.有“术”匹配的进攻与没有“术”的进攻有不同

华为公司的一线销售进攻，有五环、六环、12招、16招等的说法。如“以客户的客户为中心”、“建立不打领带的合作关系”，比如强大的团队合作甚至成立专门的项目公司，比如一些无微不至的售前关怀与沟通，比如售后的体系化的“吃亏式”的服务，比如矩阵式的合作关系建设，甚至客户汇报沟通的整套体系、商务礼节与礼品等等细致的客户合作打单方式……都使华为的不少市场进攻所向披靡。

另外，不少企业做企业培训，就是为了每年需要将这笔培训费用花出去，或者是毫无系统的进行培训。而华为公司的培训体系叫“训战”，所谓“仗怎么打、兵怎么练”（任正非语），力求培训真正有效，使华为公司的有价值的战术得到最大范围的收集、整理、推广以及实战。这使进攻的每个团队、每个成员都是训练有素的，有利于实现战绩斐然。

现在一些企业，看到一些可能的机会去进攻，要么雷声大雨点小，要么就三板斧之后就没有手段了，有的企业甚至“开枪”的方向都错了……。从华为来看，机会是留给有准备的人的，甚至可能是留给有几十年准备的人（企业）的。

4.“活下去”的企业纲领下进攻与机会主义的进攻有不同

“活下去”是华为公司的最高纲领也是最低纲领。我们经常说“仰望星空，脚踏实地”，但更多人仰望星空去了，就不去脚踏实地。这确实就是更多存在的现实情况。

华为公司在新年年会口号中提到：“进攻是最好的防守”。华为的进攻还是为了活下去。一些企业抱着机会主义，认为疫情三年过后，有一些报复性的机会其他企业不会看到、可能有一些经济方面产生了实质性的变化等，在没进行深入研究且实质并无本质变化之下，贸然进攻，有些坑掉进去，可能就再也难以爬上来！

基于前三年的疫情影响，为什么更多的一些专家、同仁提出“韧性”二字？这其实就是反机会主义。任正非曾经说过：华为公司全然不顾路边的鲜花，只是像只乌龟一样往前爬呀爬。这可能就说明长久的活下去才是硬道理。

华为公司在新年致辞中提到：2022年是华为公司逐步转危为安的一年，2023年将有质量地活下来。

虽然，2022年是华为从应对美国不断制裁的战时状态，逐步转为制裁常态化正常运营的一年，也是逐步转危为安的一年。2023年，是华为在制裁常态化下正常运营的第一年，也是关键之年。2023年必将是不平凡的一年。在这一年里，全体华为员工仍将奋勇前进，冲破一切艰难险阻。我们也能从中看到，无论环境如何变化，2023年，“活下去”仍是华为公司的企业纲领。

一些企业，觉得2023年可能通过进攻，或许能让自己杀出重围。其实，大家都提到韧性，或许准备持续两三年的进攻，更现实。

5.有好将领率领的进攻与没有好将领的乱攻有不同

曾经有这么一篇文章叫《华为公司为什么良将如云？》。华为公司也有一个有趣的人才培育方式叫：考将军。华为公司不拘一格降人才的制度，也让“少将可以当将军”。任正非打造的华为公司的领导体系与领导力培养体系，已经让他自己说自己现在可以“游手好闲”。

都说“没有良将，累死三军”。都说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。一些企业，老板底下就没有一个好的管理班子，或者没有进行好的团队梯队建设，有用的人才严重不足，上战场基本上也就老板自己一个人拼搏，后面的队伍根本带不动，或者后边的队伍上场以后完全没有组织能力，没有个人能力，没有受过很好的体系化的打法的训练，一顿顿乱攻、强攻，企业还没上场，就或许已经乱了阵脚，甚至溃不成军！

近几年给企业做咨询服务，发现人才的缺乏，已经越来越严重，有的企业十九年没进过一个新人才，有的企业干部甚至一线销售员工，都是十年甚至二十年的已经基本“只会坐车不会推车”（即再无能力奉献只求收获）的老员工，一些过去有些业绩的中高层不但自己难再有贡献，也严重阻挡了有志向、有能力的年轻精英骨干的成长。这些企业，只能看到老板还有些许干劲，没有好将领率领的进攻，即使结果险胜，也将都是让人触目惊心！

6.有内驱力的进攻与被强迫的进攻有不同

记得前几年，华为公司受到实体清单的影响，华为公司的员工在二十八年前已启动建设的《华为基本法》下，其实，公司的企业文化已经得到传承，大家已经形成共同的“心理契约”，形成了公司一个方向的发展力量，大家内心都形成了强大的内驱力。以致说外界环境艰难，需要有些二线人员到一线去冲击 、突破，为公司奉献热血，竟然有二、三千员工自愿报名到一线去！

或许，华为这次年会的主题包含”进攻是最好的防守”，虽然是年会的主题，可能更像是公司的所有员工的一种心声的集中表达而已。可以想象，这样一种有强大内驱力的进攻队伍，将来能形成多大的爆发力量!

一些企业，不但没有在这疫情三年中积累力量，反而在舒适区里边像“温水煮青蛙”一样，大家已经失去了锐气与感觉，当受到老板的“进攻就是防守”的进攻意志时，这种响应型的进攻可能又是什么样的结果呢？一些企业平常不注重培养企业文化，培育大家的统一思想力、行动力，这种进攻可能还没开始，就已经失败了。

7.有意志力、凝聚力的企业文化下的进攻与散兵游勇的进攻有不同

华为2022年收入预计6369亿，比2021年增长1亿，这一是说明，华为公司已经遏制了颓势，未来就是增长趋势。这其实就是一个向前冲锋的信号：我们是增长的，我们是向前、向上、向好的。

在年会上，华为公司也提到了公司是在爬坡的状态，已经度过了三年甚至四年的困难期，未来是可期待的。

当大人家都在年底时才开始提出“韧性”之时，华为公司就像弹簧，已经在三年中承受重压，坚韧的保持住自己的内生力量，意志坚强的做好一切准备，为未来进行进攻而沉积力量。

从现实中来看，一些企业其实意志力在这几年当中虽然没打垮，但是已经出现了严重的内伤。“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚？英雄自古多磨难！”没有皮糙肉厚，又哪能来持续增长？

小结：

为了实现2023年的经营目标，华为公司说要做到四点：第一，继续保持强研发投资。第二，坚持以质取胜。第三，积极进取，抓住机会，多产粮食。第四，继续推进变革，激发组织活力，导向冲锋。这多产粮食、激发活力、导向冲锋，或许真的能让华为公司披荆斩棘，以至生生不息。而对于我们一些企业来讲，如何将“进攻是最好的防守”真正产生好的结果，或许也真需要作好各方面的准备，才能乘风破浪，所向披靡！

原创作者谭长春，华夏基石（华为基本法建设者）首席专家，《华为基本法》承拓人，打造100个小华为发起人，为企业提供打造小华为、学华为及《企业基本法》、企业文化建设、各项企业管理咨询等服务。

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