发货清单模板图片（发货清单模板百度云）

近年来，随着锅炉、环保和电站服务等企业重点行业的快速发展，在生态体系不断完善过程中，公司急切需要提高供应链的竞争力，以适应新时代高质量发展要求。同时，随着大数据、云计算、人工智能等新技术推广，制造业的智能化供应链将进入一个全新的快车道。企业间的合作共赢，成为制造企业在市场竞争中获得优势的关键，因此，打造高效供应链协同平台，共享信息，将使企业取得更高的赢利能力。

1 供应链协同优化

在合作共赢观念盛行的今天，从供应链的角度出发对企业管理体系进行优化，可以提高企业的市场竞争力，增强信息共享，改善相互之间的交流，从而更好地达到共赢的目标。特别是离散制造企业，供应链相对复杂和脆弱，对企业生产经营影响较大。离散制造企业，需要混合生产差别很大的产品，造成供应商的数量庞大，生产的产品多数属于专用设备制造业，以大型设备为主，订单设计、订单制造型定制化生产程度高。不同产品源自于不同的销售订单，每个订单的技术要求、验收标准都不同，每个项目涉及的原材料、配套件、外协厂家等都有不同，给企业项目管理带来更高的复杂性，也对供应链管理提出更高要求。对此，需要对供应链协同进行优化，与供应链企业构建发展共同体，可以从战略匹配、文化相融、管理对接、系统兼容等方面入手，本文主要从实施信息化系统角度，促进供应链企业管理对接，系统兼容等方面进行阐述，选取了原材料协同、制造协同、物流协同等几个典型案例进行分析，具体情况如下。

1.1 产品部件网络报交

公司产成品的生命周期中有几个需要重点管理的阶段：生产前的产成品生产计划阶段、生产完工后的产成品报交阶段和移交运输商后的运输阶段。这几个阶段的参与者主要有生产制造单位（包括公司内部资源、公司外部资源）、生产管理部门、质量管理部门、项目管理部门和第三方运输商。早期传统的管理方式均为手工纸质单据式管理，大量纸质单据在各单位间流转汇总，暴露出很多问题：

（1）生产计划往往随着项目执行情况和生产资源情况动态调整，纸质计划的调整存在传递不及时、审批不规范、版本不可靠、难以追溯等问题；

（2）迫于商品计划考核压力，出现“承诺报交”现象，即提前报交完成考核要求，掩盖了项目进度真实情况，且后续追踪困难；

（3）移交运输商后的入库、发运、到货签收信息反馈不及时，多数时候需要打电话、查签收回执单才能了解产品的物流状态，且信息很难追溯，若出现错发货问题，很难调查取证；

（4）由于项目需求变更导致的在生产现场和成品库房积压闲置的产成品，没有清晰准确的台账，不便于及时合理利用，造成资产减值损失。

为解决上述传统管理模式下产生的主要问题，真正实现从产品计划开始，到投产、完工、检验、入库、发运、到货签收全过程的闭环管理，减少纸质单据管理造成的效率低、可靠性低、规范性差、可追溯性差等问题，提高整个项目执行计划和进度的准确性，最终为公司战略决策提供大数据支撑，我们开展了产成品生命周期管理系统的建设工作，规划了产成品部件级的生产计划管理、完工报交管理、物流信息管理、滞留产品管理、装箱单管理等模块，并以二维码载体的形式贯穿整个周期管理流程，形成了产成品生命周期的闭环管理体系。

1.2 原材料发货清单

公司产品制造所用原材料的材质、规格、品种繁多，所需的大部分原材料不能从钢材现货市场采购，加之材料的通用性差，为避免采购过量造成长期积压，只能采取订单式生产模式。

1.3 对协作厂商图纸电子化发放

公司产品中，钢结构（轻钢、重钢）部件生产方式采用委外加工，其部件完工报交虽然在委外合同中有要求，但因生产厂家实际加工情况各异，其报交时间常常无法满足。对部件生产执行过程中受影响情况进行了详细分析讨论，其中技术图纸纸质提供方式迫切需要优化调整为提供电子数据（电子图纸和电子信息）。

2 基于供应链协同的关键点分析

2.1 产品部件网络报交

（1）首先梳理产成品的管理制度，固化管理流程及单据，形成管理标准，通过信息化手段实现管理流程的落地执行和单据电子化；

（2）产成品管理的数据基础是产品结构BOM数据，以BOM数据为基础进行包装信息和生产计划信息的数字化；

（3）大型装备的生产制造和物流都有很多供应商参与，包括制造供应商和物流供应商，将数据筛选脱敏后与供应商进行数据共享，让供应商做出数据贡献，实现非企业内部的制造和物流过程管控，实现供应链上下游的协同发展；

（4）定义产成品滞留周期，包括出产现场、成品库房、运输途中的滞留，通过数据分析识别积压存货、物流异常等情况，提高异常情况处置力度和积压存货利用率；

（5）实现装箱单模板化生成，针对业主方有格式要求的装箱单，以项目为单位制作模板，业主无要求的采用公司统一模板，智能生成装箱单。

（6）以箱件二维码为信息载体，贯穿产成品整个生命周期流程，实现基于二维码的产成品供应链上下游数据共享、采集。

2.2 原材料发货清单

（1）以业务流程再造为指导思想，信息化开发、应用为抓手，拟定材料验收入库全流程信息化方案以业务流程梳理为起点，将核心业务流程和辅助业务流程进行区分，将业务查询节点的需求与业务必经节点进行严格区分，将项目计划员、物管计划员、物管仓库办的流程节点取消，大幅缩短业务流程。以流程再造端到端流程梳理为指导思想，将采购订单到检验结论审核全流程实现信息化，避免当前线上线下两条腿走路，避免数据多处录入。

（2）开发发货清单录入系统，为材料验收入库业务提供基础数据来源。

2.3 对协作厂商图纸电子化发放

搭建协作厂商图纸电子化发放平台，以参考现有纸质图纸发放管理模式下，探索图纸电子化发放。发放平台主要由两部分构成：①电子化图纸上传管理；②电子化图纸客户端查阅应用。

取得了一些经验和成效如下：

（1）从数据角度分析，产品的结构清单、包装清单是静态数据，生产计划、执行进度是动态数据，以静态数据为基础，动态数据形成闭环，提供整个项目的视图总览，相对于传统项目管理模式，极大地提高了管理水平。

（2）在与供应链企业合作的过程中，将数据共享作为合作条款之一，在完善的系统权限体系作用下，企业提供静态数据指导供应链企业协同运作，供应链企业提供动态数据形成闭环，连接供应链上的数据孤岛，打通业务链，实现双赢。

（3）由于大型装备交付的定制化、离散化程度较高，产品箱件清单并不能做到完全统一，既要保证一定的统一性，也要满足业主的定制需求，我们采用了动态模板的管理方式，将模板数字化、要素结构化，以项目为单位动态生成模板，智能生成箱件清单。

（4）大型装备制造与交付涉及的供应链企业较多，管理水平也参差不齐，对于项目执行过程中的异常情况需要及时发现、及时处置。通过量化异常条件定义异常情况，智能识别异常，推送相关人员及时处置。

（5）东方锅炉分别在2016年1月1日和2016年7月1日在自贡和德阳地区的回厂直管材料推行材料验收入库系统以来取得比较显著的效果，解决了材料验收入库效率低下的问题，受到各业务部门的欢迎和大力支持。

（6）建立起电子化图纸发放管理规则并同步建设电子化发放平台。

（7）客户端自动获取电子化发放信息，同步查阅电子图纸。

（8）电子化图纸发放建立LOGO留痕，打印时同时打印登录信息，确保图纸使用可追溯。

3 基于供应链的优化创新

3.1 产品部件网络报交

（1）面向流程来看，通过生产计划指导排产、制造完工报交、质量检验、移交物流入库、出库发运、到货签收整个流程的信息化管理，串联起整个业务链，让供应链企业都参与进来，实现供应链的流程闭环管理。

（2）面向数据来看，供应链上的各企业都是数据的提供者和消费者。本企业作为提供者生产产品结构数据、包装清单数据、生产计划数据等，作为消费者获取生产进度、物流进度数据。而供应链企业需要消费产品结构数据、生产计划数据指导生产，消费包装清单数据指导运输，产生的则是项目执行各节点的进度数据。可以看出数据共享在供应链协同运作中的必要性。

（3）通过产品箱件清单的动态模板化，即满足了定制化程度较高的供应链协同运作中的多样性需求，也满足了公司品牌塑造的统一性需求。

（4）针对大型装备制造与交付的供应链复杂程度，供应链异常情况的信息化管理很好的促进了企业对供应链协同监管水平的提升。

3.2 原材料发货清单

（1）以业务流程再造为指导思想，信息化开发、应用为抓手，严格区分核心和辅助业务流程，进而大大缩短业务流程环节，提升了工作效率，实现了材料验收入库业务全程信息化。

（2）提升了公司供应链管理水平，实现原材料供方使用公司供应链系统；供方提供的发货清单数据大大减轻了检查员、保管员录入数据的工作量，为采购员全程不参与材料验收入库业务创建了条件。

（3）采用SOA技术，实现线性系统等四个系统的数据交互，在公司多系统、大数据交互方面开创了先河，解决信息化系统条状分割的现状，大大减轻了检查员、保管员在不同系统操作带来的工作量，提高了他们工作的便利性。

4 结语

通过几年来的成功运行和推广，利用现有技术建立的支持系统，已有多家供应商和企业间形成了企业间的长期合作的稳固关系，并通过系统运行建立一套供应链的管理性的方法体系，为更好地服务于企业竞争的需求提供了坚强的保障。

本文分析的原材料协同、制造协同、物流协同等几个典型案例，构成了一条从供应商、制造商到最终用户的物流和信息流网络。供应链协同通过将供应链上分散在各地的、处于不同价值增值环节（如资源提供、生产加工、物流服务等）的、具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础，从系统的全局观出发，促进供应链企业内部和外部协调发展，在提高供应链整体竞争力的同时，实现供应链节点企业效益的最大化目标，开创“多赢”的局面。

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