国有企业人才培养工作经验交流材料

国有企业人才培养工作经验交流材料
    近年来,公司牢固树立人才是第一资源的理念,以加强人才队伍建设为重点,聚焦骨干队伍和关键、紧缺、急需人才培养,通过创新培训形式、构建评价体系、健全激励机制等,促进职工队伍整体素质提升,为企业发展蓄积了人才力量。
    一、创新培训形式,精准赋能人才队伍
    公司坚持自主培养,依托导师带徒、实战化培训、全员上讲台等形式,不断优化人才培养模式,拓宽培养渠道,切实提升人才供给的自主可控能力。
    (一)差异化开展人才培养,实现干部职工“能干事”。借助公司分党校、公司实操培训基地等开展工作业务专题培训。对管理人才的培养,重点放在提高思想政治素质,完善知识结构,增强科学决策能力上,特别是提升干部管人的能力;对专业技术人才的培养,重点放在持续提高科技水平、拓展思维、增强创新力上;对操作人才的培养,重点放在提高操作技能上,不断提升操作人才的技术水平。
    (二)重视岗位历练,“轮岗”实践锻炼选人才。坚持轮岗交流培养锻炼基层管理干部,培养其合作、协调、管理及专业技能,全面提高他们的素质,把德才兼备、有发展潜力的人才及时放到重要岗位上进行锻炼培养。
    (三)做实“导师带徒”制,构建人才成才“快车道”。以技能大师工作室和职工创新工作室为载体,积极围绕矿井安全生产技术难题,让技术能力强、经验丰富的师傅与青年职工签订师徒协议,形成一级带一级的人才培养机制。
    (四)开展“干部上讲台”,示范引领全员能力提升。组织开展“干部上讲台”“业务知识我来讲”等活动,发动、鼓励全矿所有职工积极参与,为职工搭建增长才干、展示自我、成长成才的有利平台。
    (五)搭建发展平台,推进智能化技能培训和跨界培训。引入智能化技术,借助实训基地、技术比武、五小创新等平台,提高员工的技能水平。
    二、构建评价体系,激发人才创新动能
    公司结合人员出勤、课堂表现、实践应用等情况,细化“学分制”管理,做到综合评分、客观评价,构建科学的人才评价体系,全面夯实全员素质提升工程,着力打造实干当头、落实为要的人才队伍。
    (一)建立人才评价机制。建立并完善管理序列、专业技术序列、操作技能序列“三序列”人才管理,采取不同的考核评价机制,不断发展和完善“三序列”职业发展通道。建立岗位胜任力模型识别管理干部胜任能力,按照必备条件、知识、技能三大类别,各类别下设置相应的指标来确定不同岗位的核心胜任力模型,为矿井管理干部选拔、人才评价、人才培训等工作提供有力的依据。针对专业技术人员进行日常考核量化打分及年度考核,严格按照考核标准和相关程序,以事实为基础,集中记录、评价专业技术人员工作表现。针对操作技能人才实行“考核积分制”,逐步建立与日常考核、年度考核、任职考察、换届集中考察配套衔接的考察体系,抓好新建立的干部实绩档案的管理研判,做到把优秀人才发现在平时,把人才基本情况掌握在平时。
    (二)科学运用人才盘点“九宫格”。针对公司以往绩效考核方法和工具不够科学的现状,科学制定并运用人才盘点“九宫格”开展绩效考核工作。人才盘点九宫格横轴代表绩效等级,由绩效考核输出结果;纵轴代表潜力等级,由360度测评输出结果。根据横轴纵轴进行定位,可将人才清晰地定位在人才盘点九宫格内。从而根据不同的九宫格定位,对人才的下一步发展实施针对性地培养计划。
    三、干部“能上能下”,增强干部危机意识
    干部作为矿井发展的“排头兵”,对全矿职工具有带动示范作用。推动干部能上能下,不是为下而下,目的是激励干部在新时代新征程上忠诚履职、担当尽责。
(一)完善干部考核制度,打破“干部终身制”。重点在干部的“下”上强措施、下功夫,对不称职、不胜任现职、工作有重大失误造成恶劣影响的干部,纪律上给予处分,职务上进行撤免,坚决打破“干部终身制”。此外,对于已经被降职的干部,经过一定时间的考察,如果能够重新证明自己的能力,通过严格的考核要求后仍

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