大部制改革的必要性（妇幼保健大部制改革）

今天，我们邀请了国网浙江电力人力资源部主任刘理峰来到e家会客厅，请他为我们讲一讲人力资源相关的那些事儿。

如何推进国家电网公司综合改革试点中的人资工作？如何深化“三项制度”，实现“收入能增能减”、“员工能进能出”、“管理人员能上能下”？如何在国家电网公司人资10项通用制度中寻求差异化创新？请他一一道来。

刘主任，非常感谢您今天接受我们的访谈邀请。当前国网浙江电力正在做好国家电网公司综合改革试点工作。我们知道综合改革试点涉及到人资的内容是比较多的，今天邀请您来，能否为我们简单介绍一下人资相关的工作背景？以及目前我们已经打下了哪些好的工作基础？未来又会有怎样的打算？

答：好的，谢谢。在公司主要领导的高度重视下，我们向国家电网公司积极主动申请了综合改革试点。工作主要是围绕“服务能源转型这一个目标、促进高质量发展这个主题、市场化这个方向、国企改革三年行动”这条主线，通过加强重点任务攻坚，加强改革集成贯通，来破除公司发展中的障碍，更好地服务新型电力系统省级示范区的建设和“一体四翼”战略的落地。主要是从四个方面9项重点工作来开展，其中有7项改革重点任务涉及到人资专业，包括重塑业务流程，优化组织机构，完善市场化单位的管控和市场化的经营机制，推动管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减等。

人资改革，是公司综合改革的重要组成部分，我们前期经过试点推进，取得了一些经验，主要有三点体会：首先领导重视。人资工作无小事，人资改革关系到企业与员工的方方面面，一直以来得到公司领导特别是主要领导的高度重视，多次组织亲自协调研究部署，为我们工作开展指明了方向。再者理论研究有基础，充分发挥了人力资源在转型发展中的重要作用。人力资源部去年统筹内外部力量，借智借力，在“电网转型发展背景下的组织设置和工作流程优化”、“用工绩效薪酬耦合赋能”、“高弹性电网建设背景下蓝领队伍培养”这个三大课题上，进行了一些研究，比较有前瞻性，从理论方法体制机制以及有效落地等方面 做了一些系统化的解决方案。三是基层工作亮点纷呈。基层单位积极主动、勇于探索，摸索出了很多典型经验。比如说国网杭州供电公司变检中心在优劳优酬、多劳多得以及收入分配改革方面的典型做法，得到了辛保安董事长的肯定。又比如说国网宁波供电公司先行开展主业蓝领星级员工评定探索，并开展技能等级评价分中心建设和运检一体化改革，再比如省综合能源优化三级组织结构，做强省综、做实市综、覆盖县区的组织架构和流程改革等等。应该说基层是亮点纷呈、成效显著。我们接下来就是在巩固现有工作成效的基础上，进一步强化经验总结，深化应用推广。

那主要会在哪些方面进行发力呢？

从目前考虑来说，要在三个方面下功夫：

第一是在机构优化上下功夫。一是要调整本部部门的职责，按照本部员工大会精神和“精益精细”的工作要求，以担当为先，突出态度上的表率；以实干为基，突出效率上的表率；以能力为要，突出业绩上的表率。体现出三个驱动：就是要符合国家电网公司、公司发展方向的业务驱动；要优化管理流程职责界面，体现精简高效的效率驱动；要从公司全局的角度出发来实现公司整体利益最大化的效益驱动。二是在县级供电企业体现“大部制”的管理思路，搭建省市县三级全贯通、电网业务全覆盖、用工形式全口径的典型组织模式。进一步精简职能部门设置，推动管理整合来提升运营效率。

第二个是要在激发组织活力上下功夫。一是要完善机构效能评估体系的建设，试点开展对运检类业务机构、城区供电分公司和供电所的机构效能评估。二是指导地市公司和直属单位提升机构运转效率，强化新兴产业单位提升盈利能力；研究合资公司的一体化管理模式，指导思极科技公司、省送变电等开展企业经营管理；通过“一企一策”灵活设置符合业务发展的组织架构。三是“十四五”期间我们考虑将作业单元的进一步整合为"三集群一调度"的模式，同时融合“元组织”的管理思想，持续深化组织效率变革指数应用，优化迭代组织设置。

第三个是要在蓝领队伍建设上下功夫。深入实施蓝领队伍“一三四五”系统培养工程，“一”，就是要打造适应新业务、新业态要求的电力一流蓝领铁军，这是我们的总体目标。三大工作导向，就是要强化岗位管理、技能成材、尚技重能。四个下功夫，就是要“进的来、学得优、留得住、干精彩”上下功夫。“五”是从用工配置、培训体系、职业发展、激励机制、实干争先这五个重点工作上，深化机制改革创新，探索主业实行十级星级通道的蓝领队伍，在供电服务公司建立能级八级的通道，强化蓝领队伍激励机制，为公司的高质量发展提供强有力的高技能人才支撑。

您前面也提到了“三项制度”改革，我们知道里面有一项内容是“员工的收入能增能减”，这个大家都非常关心。能否为我们介绍一下？

我从两个方面来介绍一下。

第一个方面是围绕“人少绩优薪酬高”为导向，进一步优化工资总额分配。统筹用好工资总额增量分配， 对于人员精干且业绩优异的组织和单位，工资总额的增幅要高，要进一步拉高，要高于全省的平均水平。对于业绩差、不担当的组织和单位，要少核甚至不核工资增量，来体现出比较鲜明的一种导向，进一步促进减员增效，提升能效水平。同时我们考虑也引进一个离散系数，来衡量各单位薪酬激励的有效性，鼓励各单位在二次分配甚至在三次分配中进一步合理拉开差距，在工资总额分配中，对于离散系数高的单位还要进行激励鼓励。对于地市公司，要进一步强化效率和效益，增效就增资；对于支撑保障单位要进一步强化业绩的提升，“增人不增资、减人不减资”；对于市场化单位，我们考虑要按照“一企一策”的原则来确定工资总额的核定方式，对于新拓展的市场、新研发的技术、新发展的业务予以单独的激励，培育新的利润增长点。

第二个方面，是要以“干优干劣不一样”，也就是通俗说的“干好干坏不一样”作为导向，进一步强化员工的薪酬激励。我们也是国家电网公司的试点单位，正在有序推进新版岗位绩效公司制度运行，落实公司提出的“加强岗位激励，向一线倾斜”的要求，合理拉开收入差距，强化收入“能增能减”。我们要求各单位能够深入推进“干优干劣不一样”“干好干坏不一样”的分配机制，对于管理岗位来说也要敢于拉开薪酬分配的差距，鼓励并进一步加大部门绩效奖金二次分配的占比及力度，提升管理人员干事创效的积极性。同时考虑也在科技型企业和改革试点企业试行超额利润分享、经营者持股、项目收益分红等中长期激励措施，鼓励业务骨干、科技创新和关键管理人员，可以与企业更好地共同发展。在供电所考虑推广精益积分与量化考核，强化工单效薪联动，实行“业务工单化、工单数字化、数字绩效化”，完善工单工分评价机制，建立基于工单的效薪联动体系，进一步合理拉开收入差距。据了解，基层单位已经在加大绩效薪酬兑现度薪酬分配，向干得好又多干的员工倾斜，比如2021年某供电服务公司的员工年收入差距达到了2.2万，相当于平均一个月就有2000块钱的差距，形成了比较好的激励导向。

这个差距确实是已经在拉大了。那么除了收入，我们知道“三项制度改革”里面，还有“员工的能进能出”和“管理人员的能上能下”，这两块因为涉及到员工的职业生涯发展，大家也都非常感兴趣，可以为我们介绍一下吗?

好的。首先说一下，员工的能进能出，我们的想法和做法：一是要提升员工入口的质量。用“优结构、提质量”为重点，构建常态高效、齐头并进的高校毕业生招聘体系；招来的高校毕业生分配进一步向生产一线倾斜。构建关口前移、主动作为的员工入口体系，供电服务公司招聘工作节点进一步提前，复转军人接收安置工作与地方安置任务更有机结合；对内部紧缺却难以调剂或者我们短时难以培养的人才，我们要指导市场化单位积极开展社会化招聘工作。

二是要优化劳动用工策略。构建配置科学、流动有序的员工调配体系，开发员工流动看板，辅助员工调动及公开招聘工作，也考虑尝试在杭单位之间开展专项的公开招聘。进一步完善内部市场的运行机制，大力推进国家电网公司内部人力资源市场10项制度落地实施，来缓解结构性冗缺员问题。针对项目开发、新型业务、科研攻关等需要强协同、攻坚性特点比较明显的任务，考虑通过组建柔性组织，采用柔性用工方式，提升劳动用工效率。我们也会进一步指导省管产业单位完善用工管控模型，实施用工计划和工资总额的双管控机制，逐步实现以成本控人数提效率的目标。

三是要进一步畅通员工出口管理。浙江公司是国家电网劳动合同电子化管理的试点单位，在2019年8月，我们实现了国家电网公司系统首批电子劳动合同的订立工作，应该说劳动合同的电子化管理水平还是走在前列的。我们将以此为契机，持续深化劳动合同管理工作，在公司上下树立契约化的管理理念，进一步预防和减少劳动争议，同时也会按照国家电网员工退出管理规定要求，重点对“四类人员”，即违纪违法、违反劳动纪律、低等级绩效、不胜任工作的，要常态化精准治理，不仅要做好员工的入口工作，同时也要畅通员工出口，真正能做到能进能出。目前主要是这些。

那管理人员能上能下方面呢？

在管理人员能上能下方面，我们今年考虑重点推进两项事情。一是要大力推进岗位聘任制管理。规范优化岗位管理体系，完善岗位的工作分析、价值评估、任职资格构建等机制，滚动修订岗位名录，实现岗位体系动态优化，对于各级单位部门负责人、内设机构负责人、班组长、供电所长等重点岗位的上岗人员要实施聘任制管理，指导各基层单位与上述人员及时签订岗位聘任协议，明确聘任目标、期限、考核标准，保障协议条款刚性执行，推动传统的身份管理向岗位管理转变。二是要稳步实施任期制和契约化管理。创新市场化单位中高层职位的选聘方式，推行内部职业经理人制度，在市场化企业中实行双向选择、竞争上岗等方式选拔管理人员。同时我们人力资源部也会协同组织部，落实好国家电网公司《强化领导人员担当作为 推进能上能下实施细则》，细化“下”的情形，畅通“下”的渠道，优化“下”的程序，强化后续跟踪管理，推动形成能上能下的良性循环。

今年国家电网公司下发了人资10项通用制度，能否请您为我们介绍一下重要内容？浙江公司在这方面会有哪些差异化的创新突破？

今年2月，国家电网公司行文印发了《内部人力资源市场管理办法》等10项通用制度，将于6月1日起正式实施。10项通用制度是国家电网人资部以人力资源配置“高质量、高效率”为目标，综合原来的制度运行4年多来各单位反馈的意见和建议，修订完善并出台的员工管理专业方面的一揽子制度，涵盖了组织调配、岗位竞聘、人员借用、人才帮扶、员工退出等内容，是公司规范开展员工管理的制度依据和政策指导。

公司对这个非常重视，在主要领导的亲自布置下，人力资源部结合调研情况，研究制定了符合公司实际的差异化条款，经公司党委会审议通过后已于4月底行文印发。

那这个差异化主要是体现在哪些方面呢？

本次差异化条款的内容是在国家电网公司通用制度的基础上，根据公司实际做出的政策规定，主要涉及到一线岗位年限、员工内部流动、定点帮扶管理、退二线机制管理等四方面内容。

一线岗位工作年限差异化管理。研究确定了公司内部相对欠发达（偏远）县（市）范围，细化明确了“业绩优秀、专业管理能力强、贡献突出员工”的具体认定标准，对于符合以上条件的人员，到管理岗位或跨单位流动的一线工作年限实行差异化管理，体现了对艰苦地区、特别优秀人员的流动激励导向。

员工内部流动管理更科学。在办法发布实施后，各单位在开展岗位竞聘等公开选拔时，原则上不得在岗位需求信息中设置年龄、性别等限制条件，重点考虑员工绩效、一线工作经历、实际工作能力、工作意愿等因素。同时，差异化条款进一步明确了员工个人申请跨单位流动的归口管理职责、适用范围及申请条件，并在申请条件中增加了东西人才帮扶人员的适用条款，进一步体现公司党委对于东西帮扶人员的关心关爱。

将乡村振兴定点帮扶纳入公司人才帮扶管理，规范了审批流程，加强定点帮扶人员选派、评价、交流、待遇保障、职业发展、流动积分等管理，让定点帮扶人员安心顺心、扎根基层，更好的推进乡村振兴。

明确“转协理”年龄和待遇。按照国资委关于央企去机关化相关要求，将“退二线”改为“转协理”，明确了三级、四级、五级领导人员转协理的年龄规定，同时进一步明确协理工资待遇按照职务级别应形成合理的收入结构，标准与同级别现职领导人员要适当拉开差距。

4月底在公司差异化条款出台以后，人力资源部已组织各基层单位进行了集中宣贯学习，下一步人力资源部将扎实推进各项制度的有效落地，进一步规范提升公司内部人力资源市场建设。

供稿：人资部 王振坤 高祺｜融媒体中心 陈丽莎

视频：许杨

编辑：项丹｜校对：邓通 汪晓池

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